De meeste toonaangevende organisaties investeren in de groei van slechts enkele van hun medewerkers, via ondersteuning buiten de normale werkdag, zoals executive coaching, high-potential programma’s, mentoring en leiderschapsontwikkeling. Maar een nieuwe generatie bedrijven zweert echter meer en meer bij de ontwikkeling van álle medewerkers, door een cultuur van voortdurende groei te creëren. Dat is het principe van de ‘Deliberately Developmental Organization’ (DDO), of de ‘Lerende Organisatie’. Het kernidee is dat organisaties het meest floreren wanneer ze in harmonie zijn met de diepste drijfveer van mensen: groei. Dat betekent dat groei niet alleen een persoonlijke ambitie is, maar ook de drijvende kracht achter de bedrijfscultuur en strategie. De organisatie is met andere woorden doordrenkt met het geloof dat individuele groei essentieel is voor het behalen van zakelijk succes.
In Lerende Organisaties worden medewerkers aangemoedigd om fouten te maken, maar nog belangrijker, om van die fouten te leren. Er wordt actief gewerkt aan het overwinnen van persoonlijke belemmeringen en het omarmen van de groeimogelijkheden die fouten en zwakheden bieden. Hierdoor ontstaat een cultuur waarin medewerkers gestimuleerd worden om voortdurend te verbeteren. Menselijke groei is de motor achter zakelijk succes en elke medewerker wordt daarom aangemoedigd om bij te dragen aan de verbetering van processen en structuren. De groei van individuen wordt het middelpunt van zakelijk succes en creëert een omgeving waarin openheid, kwetsbaarheid en voortdurende ontwikkeling worden omarmd. Het is niet alleen een benadering van zakendoen; het is een filosofie die de toekomst van de bedrijfswereld definieert.
“Toen ik het concept van de ‘Deliberately Developmental Organization’ leerde kennen, was ik meteen verkocht”, verteld Ingrid De Clercq van Deliverect. “Het was me allang duidelijk dat als je inzette op de groei van medewerkers, dat je dan ook als bedrijf groeide. Dat zijn communicerende vaten. Persoonlijke groei is iets wat heel belangrijk is voor veel werknemers, en daarom besloten we bij Deliverect om daar vooral werk van te maken. We hebben dan ingezoomd op 2 belangrijke elementen: 1) onze mensen zélf laten nadenken over hun persoonlijke en professionele ontwikkeling en 2) een sterke feedbackcultuur uitbouwen. We bieden onze werknemers hun carrière niet op een zilveren schoteltje aan, ze zijn zélf eigenaar van hun persoonlijke groei. We helpen hen onderzoeken waar ze goed in zijn en waarin ze willen groeien, en dan kijken we met hen hoe we dat het beste kunnen aanpakken. We gebruiken daarvoor het platform HiBob (hibob.com) om de gesprekken met de teamleaders vorm te geven, de juiste vragen te stellen,… We hebben ook een ‘road show’ georganiseerd om het concept duidelijk uit te leggen aan onze medewerkers. Dat is pijler 1.”
“Ik vergelijk onze feedbackcultuur met dat bladerdeeggebakje ‘millefeuille’: een gelaagd proces om de groeidoelen van individu en organisatie te behalen.”
“Onze 2e pijler als Lerende Organisatie is het uitbouwen van een sterke feedbackcultuur”, gaat Ingrid verder. “Als de teamleader de enige is die jou feedback geeft, dan gaat het traag. We stimuleren onze medewerkers om persoonlijke groeidoelen met elkaar te delen en elkaar er ook over aan te spreken. Ken je dat bladerdeeggebakje ‘millefeuille’ met die vele laagjes? Awel, onze feedbackcultuur is voor mij een millefeuille, een gelaagd proces om de groeidoelen van de individuele medewerker en zo ook van de organisatie te behalen.”
Deliverect leerde zijn medewerkers eerst en vooral om de regels voor goede feedback onder de knie te krijgen, en een tweede initiatief waren de ‘empathy feedback sessions’: “In groepssessies beschrijven onze medewerkers zélf wat hun sterktes en valkuilen zijn, wat ze nodig hebben in een samenwerking, en wat hen drijft”, licht Ingrid toe. “Doordat mensen al zelf hun valkuilen hebben aangegeven, is het voor anderen gemakkelijker om feedback te geven, merkten we. En onze derde tool zijn dan de eigenlijke ‘groepsfeedbacksessies’. Het is de bedoeling dat je op voorhand al feedback voorbereidt voor alle mensen in je team, bv. wat apprecieer je in de samenwerking? Wat zijn elementen voor ontwikkeling? En heb je suggesties voor verbetering?”
Ook in andere pijlers van de bedrijfsvoering past Deliverect de principes van de Lerende Organisatie toe, onder meer bij de online coachingtrajecten bij vertrek, die trouwens worden aangeboden door Captain&Stoker. “Gaan luisteren wat de redenen zijn van het vertrek van een werknemer is onwaarschijnlijk waardevol”, aldus Ingrid. “Daar kan je als organisatie veel van leren. Voor een werknemer die de organisatie verlaat, is het ook zinvol om nog even scherp te krijgen wat zijn sterktes en valkuilen zijn, en wat diens volgende rol in de toekomst zal worden. Ook daar willen we warme aandacht aan besteden. We zijn een scale-up, wat onvermijdelijk veel druk met zich meebrengt, maar ik wil er echt over waken dat die principes van de Lerende Organisatie in het DNA van ons bedrijf zitten en en niet op de schop gaan als er andere zogenaamde ‘prioriteiten’ zijn.”
“Als je geen ontwikkelingsgesprekken wil doen of een feedbacksysteem wil implementeren, dan is je Lerende Organisatie een doodgeboren kind.”
Kunnen alle organisaties Lerende Organisaties worden? “Ja, op voorwaarde dat er een bereidheid van het leidinggevend apparaat is om daar volledig op in te zetten”, meent Ingrid. “Als je die ontwikkelingsgesprekken niet wil doen of dat feedbacksysteem niet wil implementeren, dan is je Lerende Organisatie een doodgeboren kind. Je hoeft echt geen superuitgebouwde Learning&Development-afdeling in je organisatie te hebben om je medewerkers toch een stevig groeipad te kunnen aanbieden.
Tot besluit: Ik denk dat de Lerende Organisatie alleen maar voordelen heeft, als je het tenminste niet half aanpakt. Ik geloof er echt zó diep in dat als je mensen doet groeien, dat je dan als organisatie ook groeit. Dat is de aanpak van de toekomst.
